德尔格医疗公司（Dräger Medical Systems, Inc.）的战略经营经理Bill Nicholson面临着一项艰巨的任务……也或许是一项很好的机遇？德尔格公司的管理层最近宣布了一项计划，即打算关闭在马萨诸塞州丹佛斯的生产设施；如果达到预期条件的话，再把原设在该地的病人监护仪的生产经营，迁移到该公司设在马萨诸塞州安多弗的监护仪和信息技术产品总部。在宣布这一决定时，管理层注意到如果把研发业务和生产营运设在同一个地点会有许多好处。Bill也知道，公司的管理层预期，在支付合并所花费的成本之后，这一合并措施能带来显著的成本节约。成本的节约、两种业务设在同一地点的好处，这都是好消息……然而挑战何在呢？

  首先，丹佛斯生产设施的场地面积为33000平方英尺，而安多弗的可用面积约为18000平方英尺。虽然面积有所减少，管理层仍然明确要求，迁入新厂后，必须维持在丹佛斯的生产场地的产量。事实上，管理层还预期，如果市场需求增加，新的设施可有更高的产量。Bill不禁自言自语地道出了他内心的疑虑：“现在我们已在很高的利用率水平上运行了。总系统并没有一点松驰。而我们在丹佛斯没有多余的面积。我们怎么能够把整个生产系统迁移到一个面积少45%的新址，而又维持甚至增加我们的生产能力呢？当然，如果我们也可以做到，我们有几率会成为德尔格公司设计和再造其他设施的经营系统的典范。”

  德尔格公司的总部在德国的吕贝克，在医疗和防护技术方面处于国际领头羊。德尔格公司成立于1889年，到现在已是家族的第五代在经营企业了。据该公司的官方网站所述，公司取得长期的成功归功于它一贯信守自己的承诺——“公司的文化以增加价值为目标，在四个方面提高其竞争力：与顾客的密切合作、员工的专长、不断的创新和卓越的质量。我们的指导原则和使命在于围绕生命而开发技术。凡公司所开发的每个方面（包括临床设施、工业和采矿或急救服务等）的产品都旨在保护、支持和救护生命。”

  德尔格公司两个主要的经营单位，分别经营安全产品和医疗产品。安全产品分部向客户提供整套的事故管理设施，重点是人身安全和生产设施的防护。当前产品中包括固定的和移动性的气体检测系统、呼吸保护、消防设施、专业潜水设备、酒精和各种毒品检测仪器。

  医疗产品分部的产品系列包括麻醉工作站、供医院重病特别护理和家用的通风设备、可移动的紧急通风设备、婴儿保暖治疗设备、病人监护设备、以及临床应用的信息技术和软件。德尔格公司慢慢的变多的客户选择购买整套的综合设施，而非单独购臵各项设备。因此，德尔格公司应把当前生产的监护仪，看作为一组产品中的一个组成部分，而非看作为一项单独的设备。这一把重点放在综合设施上的做法，提高了德尔格公司的临床信息技术和软件产品的重要性。过去，各项监护仪通常只反映护理的病人的某一项信息。而今天的许多监护仪能同时追踪病人多种情况、综合显示病人各方面的信息。

  德尔格公司管理层强调，所有的员工都必须担负起保护生命的责任，指出“当人们选用我们的产品，那就是信任我们，并把他们价值最高的财产—即生命交付给我们。这就是怎么回事我们所涉及的问题，远超于我们公司的场地范围，影响涉及到我们的客户、员工、投资者和整个社会。”

  德尔格公司的战略是鼓励在设计的过程中谨记可持续发展，并以节约使用各项资源为目标。1998年以来，在吕贝克市的公司的所有经营活动都已获得了DIN EN ISO 14001的认证，这项认证是团体认证的一部分。这一认证未来将适用于德尔格公司全部分公司。该公司把相当一部分注意力集中于防止浪费和回收利用、减少水的消耗、重塑生产线等方面，以满足较高的环境标准。此外，公司时常开展旨在降低二氧化碳排放的项目。这些项目包括：

  建造一座热电站：德尔格公司在吕贝克建造了一座以煤气为动力的热电站。这座工厂于2008年投产，采用最新式的把发热和发电结合起来的技术，生产电力的同时产生热能，这可减少能源损耗和二氧化碳的排放。

  实施可以重复利用的包装系统：德尔格公司已经采用“通勤者”包装系统多年。这种环保的、能再一次利用的包装方法，在供应商、生产、物流、以及客户之间往返流通使用，可以帮助德尔格公司避免大量木材和硬纸板的浪费。这也使员工减少暴露在灰尘之中，通过人体工程学设计保护他们的健康，并且其生命周期长因而降低了包装和装卸成本。

  活性炭生产：在涉及化学制品时，德尔格公司的活性炭生产设施在帮助减少废气排放、确保有效的防爆以及达到高安全标准方面起到重要的作用。通过有效地清除充满尘埃的烟道气体、最先进的烟道气体洗涤器、气体测量和控制的综合技术、以及各种高性能的过滤器，确保生产设施能适应环境和自动防止故障地运转。

  2003年当德尔格公司与“西门子医疗系统”集团组成合资企业时，丹佛斯镇的设施成为了德尔格公司的经营基地之一。在组成合资企业时，德尔格公司的管理层考虑关闭丹佛斯设施，并把监护仪的生产迁移到德尔格公司在宾州泰尔福特区（Telford, PA）现有的设施去，或者把这部分生产外包给亚洲的第三方去做。当时，公司管理层选择了把监护仪的生产移往丹佛斯镇设施的方案。这样做的理由之一是，在生产差异产品（系列新产品）时，产品的整合与软件的整合成为生产中逐渐重要的因素。这一决策——迁移到丹佛斯镇生产监护仪——还可使德尔格公司的生产邻近（~20英里）它在马萨诸塞州安多弗镇的办事处。安多弗镇的设施中有研究与开发、生产管理、营销和软件工程人员，包括监护仪在内的许多产品正是由这些员工负责。安多弗厂也设计和开发在丹佛斯生产设施中使用的监护仪测试工作站。

  丹佛斯的工作人员觉得，公司管理层对他们的工厂常有前景渺茫之感，工作人员间也笼罩着工厂寿命不可预测的气氛。2007年一位新的营运主管Fehrecke博士就任，再一次把重点放在生产和产品设计的有效性与效率上。Fehrecke访问了丹佛斯工厂，并指定由管理层组成一个工作小组来研究各种迁移方案。Fehrecke博士宣称，留在丹佛斯并不可取。丹佛斯的设施租约即将到期，德尔格公司的管理层并不想要延长这份陈旧的外部设施租约。从目前经营情况去看，丹佛斯并未体现公司所主张的生产效率高、机构精简的经营理念。经营的现状反映了90年代后期该行业产能利用的普遍情况，而不是德尔格公司世界各地的工厂所追求的最先进的生产经营。因此，毫无疑问，这一任务组的责任是要确保，它所提出的建议必须在流程的产能和经营的绩效方面有显著的进步。衡量新设施的一项重要标准在于，它必须少投入、多产出。迁离丹佛斯是解决这一问题的途径之一。从图表2和图表3，可以分别看到丹佛斯厂的场地分配和布局的概略情况。

  主要的备选方案有三。在2003年时，本可以把监护仪的生产迁去泰尔福，或外包给亚洲地区。不过，这两个方案都可能会导致生产、工艺工程师、IT集成者和产品工程师这几者之间具有战略重要性的沟通变得困难。如果可行并且经济合理，显然应该把这些职能设置在同一个地点。方案之三，把监护仪的生产迁往安多弗，这也可以使三个职能设置在同一个地点。开始的时候，并不明确这样的做法是否可能；即使可行，其结果是否能令人满意地降低营业总成本，亦尚不可知。

  德尔格公司的安多弗厂尚有闲置的场地。德尔格公司曾考虑将闲置场地出租，但又随即否决了这项意见，因为公司希望严密控制将迁入该闲置场地的经营品种。邻近的一家公司（非德尔格公司的）排放出的化学品，引起公司格外关注这样的一个问题。德尔格公司希望控制将设在安多弗的企业经营何种行业，但把场地分租出去会剥夺它对此的控制能力。过去，公司管理层从未考虑过把丹佛斯的经营迁移到此地是一项可行的方案，因为安多弗闲臵场地的面积比丹佛斯现在的经营场地小得多（只有45%）。工作小组决定重新审查这一方案，因为公司致力于一项新的名为PRIME的改进流程的项目，通过该项目流程得到了改进。PRIME（Production Improvement and Manufacturing Excellence，生产进步和制造卓越）是一项较新的创议，重点在于流程创新和采用精益管理的概念。工作小组的成员们认为，通过采用PRIME的各项原则可以显著减少需要的场地面积，因而迁往安多弗的方案可行。

  工作小组与一个第三方的咨询事务所合作，完成了对德尔格公司经营情况的详细评估。他们的研究指出，流程中的多处有待改进。监护仪的组装和测试多数（然而不是全部）都是单项作业——也就是说，虽然同时在流水线上移动的一批工作件数量比较大（达60件），但每一个工人在一个时间内只对一件工作对象做相关操作。这就从另一方面代表着，对有60个工作件的订单在一道生产步骤上要全部完成，才能移送到下一道工作站。工作小组和咨询事务所认为，这一情况不符合精益生产的原则，并觉得应改为采取了比较准时化的生产制度（Just in Time, JIT）。在流动的生产线上应采用单一工作件生产的原则，这才能节约经营场地，把闲臵的场地充分的利用起来。于是，工作小组设计了一种流程，使监护仪能够一个、一个地在生产线上向前移动，从而消除因60个单位的生产批量所需要额外占用的场地面积。

  工作小组明白，要重新布置生产的全部过程，必须在不打乱现有的监护仪供应链的前提下进行。监护仪的供应链相对来说还是比较简单，工作队相信，把它迁往安多弗生产不会对此产生重大影响。目前，丹佛斯工厂的原材料和零部件来源于多处。其中有些供应商已经把产品运往安多弗了。就向外运送产品而言，丹佛斯厂每天都向外运送产成品。丹佛斯厂并不直接把产成品运送给客户。在丹佛斯生产的监护仪，首先运送到在德国吕贝克的德尔格公司的总厂。在吕贝克的工厂中，最终需要使产品到达客户定制的要求，并作整体测试。客户定制的要求包括贴上标签、软件集成、按22种不同的语言配置说明书、配齐各种配件、并作最后的包装。整体的测试包括对监护仪系统和附加在发运给最终消费者的产品上的德尔格公司别的产品的测试。德尔格公司的美国市场占有率比较小，在丹佛斯生产的监护仪中，大约80%最终运给美国境外的客户。因此，把监护仪运往德国，并未引起过多额外的或不必要的运送费用。德尔格公司希望在近期扩大其在美国的市场占有率，并考虑将来把实现用户定制的工作、整体测试、附件的配套、发运产品等工作都迁往安多弗的工厂。这项变化，只包括为北美（美国和加拿大）市场所生产的监护仪。德尔格公司会继续把非北美客户所定购的全部监护仪都运往吕贝克完成最后的步骤，然后向客户发货。

  德尔格公司丹佛斯厂实行一班制生产，每周工作五天。德尔格公司遵守公司的作息标准——生产的工作日为7:30—4:30，午休一小时（不带薪），另外有两次各15分钟（带薪）的休息时间。公司现在不允许加班，也不打算实施两班制生产。对加班和两班制生产的限制规定，符合公司管理层在全世界内实施的经营政策，并且不允许违反。每年的工作日是250天，但全体员工都享受全年的工资，包括10天的带薪假期，即每年按260个工作日计酬。

  丹佛斯工厂生产多种型号的监护仪，每一种型号构成一个产品系列。这些型号包括Tango、Kappa和M300。Apollo系列新产品是丹佛斯厂生产的产量较高的产品。Nicholson认为，Apollo系列的生产系统代表了丹佛斯厂总的生产。Apollo这一系列产品有Apollo Delta（见图表4）和Apollo Delta XL（见图表4a）两个型号。因而，工作小组一开始就把注意力集中于对Apollo生产线的流程做评估、重新设计和新流程的Beta测试。图表5对Apollo监护仪的七道生产工序进行了详细的说明。（图表6是现有流程的布局情况。）目前，对Apollo系列的监护仪（Delta和Delta XL）的需求平均每天为64台，德尔格公司并未储有大量产成品存货。因此，在2008年时，Apollo系列新产品的生产计划就定为每天64台。德尔格公司预期短期内不会有重大变化，因而2009年也就打算维持每天64台的数量。

  图表7列示了建议的安多弗厂生产流程六道工序的设计。丹佛斯现有的上班时间制和不得加班、不得开第二班的限制，也将在安多弗的经营中实施。德尔格公司的管理层预期，在2010年及以后的年份，对包括Apollo系列在内的所有的监护仪的需求将会有所增加。在美国的市场占有率的提高也会增加需求，这就要求安多弗厂在未来有更高的产量。吕贝克的管理层也对2008年丹佛斯工厂的定单周转时间表示担心。寄往丹佛斯的定单常常在定单下达之后的8-10天才送达吕贝克。这一拖延看来毫无道理，因为丹佛斯是每天都（以隔夜航空送达服务）发运所有的产成品的。工作小组面对的关键性流程设计问题是简单直接的：我们能不能在一个只及现有设施面积45%的场地上维持或提高监护仪的产量，并缩短我们的生产周转时间？而要回答这样的一个问题，就不那么简单、也不那么简单直接了。

  从概念上讲，迁往安多弗是极好的方案；但同时也还有别的选择。例如，可将全部组装工作外包。最终，关于监护仪的生产的决定还是要取决于各方案的盈利性。迁往安多弗是否会提高财务业绩？当然，这一迁移需要一些投资，引起一些搬迁费用。搬迁之后可带来的成本节约，必须足以较快地偿付这笔费用。

  从根本上来说，在丹佛斯的组装工厂的任务是按需要的数量生产出高质量的产品，并对成本来管理。然而，德尔格医疗公司的管理层还希望每一家工厂都充分的利用其资产。因此，丹佛斯工厂是被看作为一个投资中心。公司的管理层对每一种型号的监护仪制订具体的转移价格。将按转移价格算出的收入减去当年的营业费用，可算出该工厂的毛利。从工厂毛利中减去资本费用，得出“工厂经济利润”。资本成本率乘以工厂固定资产和存货的总额，可得资本费用；因为只有这些（固定资产和存货）才是工厂经理可控制的资产。（除存货以外的流动资产和负债由公司总部管理。）对减去资本费用后的销售回报率设定12%为目标。其据以作出如此两重考核，显然出于以下的理由：

  工厂所有的费用最终都是我们产品的制造成本。因此，工厂的所有成本都会计入产成品的存货价值，然后转入销货成本。工厂需要获得利润来抵偿其本身的投资，然后还要致力于抵付整个公司的行政费用。12%的经济贡献额，是制造核心仪器所创造的基本价值。在吕贝克，德尔格按照每个客户要求对产品进行设臵、安装软件和搭配附件，这些为最终发运出去的产品额外增添了价值。

  迄止于2006年，丹佛斯厂的产品需求量每年均比前一年以两位数的速度增加，但2007年比2006年的需求增长数量，却骤跌了5%。工厂的毛利也随之下降。这一结果可能由多项原因引发。总体的经济情况使得近年的需求缩减，因为各医院和其他医疗保健机构决定推迟新设备的购臵。随市场价格下降，2008年的需求量有所恢复，但工厂的毛利未见改善。市场行情报价下降，促使丹佛斯降低其转移价格，导致毛利减少。对丹佛斯厂的新安排，不仅必须适应价格下降的情况，并且如果工厂毛利对需求变化的敏感程度有所降低的话，还会对工厂带来好处。

  Bill Nicholson的PRIME工作队对建议的迁移可能会带来的各种结果进行了一系列的考量。图表9列示了预期的员工数的变化；图表10则为工作队的书面报告中与成本和节省有关的摘录。